"Kultur ist in den letzten zwei Jahrzehnten für viele Unternehmen ein Thema geworden und auch die Kulturszene hat sich der Wirtschaft angenähert. Uns interessierte vor allem, ob und inwieweit eine stärkere Unterstützung der Kultur im Interesse von Wirtschaftsunternehmen sein kann und ob es Kulturstrategien von Unternehmen gibt, die auch für die Kulturseite wünschenswert sind", erläutert Dr. Hans-Jörg Heusser, Direktor des SIK, das Anliegen der Studie.
Von September bis November 2003 haben SIK und Roland Berger Strategy Consultants Geschäftsführer und Vorstände von 193 Unternehmen in Deutschland (48 Prozent), Österreich (23 Prozent) und der Schweiz (29 Prozent) zu ihrem Kulturengagement befragt (davon 24 Prozent KMU, 76 Prozent Großunternehmen). Die Hälfte der Unternehmen stammt aus dem produzierenden Gewerbe und je ein Viertel aus den Bereichen Dienstleistungen und Finanzen. Mit 64 Antworten entspricht der Rücklauf 33 Prozent.
Parallel zur fragebogengestützten Untersuchung wurden die quantitativen Ergebnisse bis März 2004 in acht Interviews mit Unternehmenslenkern der drei Länder verifiziert; dies ist in die vorliegende Studienbroschüre mit eingeflossen.



"Gesellschaftliche Verantwortung" lautet das Leitmotiv für kulturelles Engagement
Als Ziel ihres kulturellen Engagements geben 41 Prozent der Befragten an, gesellschaftliche Verantwortung über­nehmen zu wollen, 37 Prozent verfolgen kommerzielle und kommuni­kative Absichten. Der Wunsch, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, unter­streicht die Selbstver­pflichtung der Unternehmen als "Good Corporate Citizens" zu handeln. Mit großem Abstand folgt die Motivation der Mit­arbeiter (19 Prozent). Den Unternehmen ist vor allem deren Inspiration (34 Prozent) wichtig, ihre Bindung an das Unternehmen (27 Prozent) sowie der Gedanken­austausch (25 Prozent). Nur wenige (14 Prozent) versuchen über ihre kulturellen Aktivitäten potenzielle Mitarbeiter zu erreichen. Liebhaberei motiviert die Befragten kaum zu ihrem Kulturengagement (3 Prozent).



86 Prozent der Unternehmen geben an, ihre Kulturaktivitäten an einem gemeinsamen unternehmensinternen Ziel auszurichten. Darüber hinaus legen die Unternehmen ihre Kulturaktivitäten mittel- bis langfristig an (78 Prozent) und stimmen sie geografisch auf die operative Unternehmenstätigkeit ab. Die Ziele des Kulturengagements scheinen damit unternehmerisch motiviert und zunächst klar definiert.



Kulturaktivitäten werden kaum genutzt, um Wettbewerbs­vorteile zu erzielen



Nur 43 Prozent der befragten Unternehmen sind überzeugt, dass ihre Kulturaktivitäten eindeutig einen Wettbewerbs­vorteil generieren, 6 Prozent glauben dagegen, dass kein, und 51 Prozent, dass nur ein geringes Wettbewerbspotenzial erreicht werden kann. Positive Effekte sehen die Befragten vor allem in Unternehmensimage (22 Prozent) und gesell­schaftlichem Wohlwollen (19 Prozent). Leichter quantifizierbare Faktoren wie Medienauftritte (17 Prozent), Arbeitgeberattraktivität (16 Prozent), Produkt- und Markt­auftritt (15 Prozent) sowie Investoren­einstellungen (11 Prozent) glauben sie gegenüber dem Wettbewerb nicht eindeutig zu verbessern.



Spitzenreiter: Image und gesellschaftliches Wohlwollen



Die Frage, wie stark die einzelnen Wettbewerbsvorteile tatsächlich zutreffen, beantworten die Unternehmen eindeutig: 92 Prozent glauben ihr Image zu verbessern und 79 Prozent vermehrt gesselschaftliches Wohlwollen zu erzeugen. Eine größere Attraktivität als Arbeitgeber zu erlangen, meinen 16 Prozent, und 14 Prozent, besser neue Mitarbeiter zu gewinnen. Vier von zehn Unternehmen schätzen die Auswirkungen der Kulturaktivitäten auf ihren Produkt- und Marktauftritt als nicht vorhanden oder sehr gering ein.



Auf den zweiten Blick, nach Analyse der Korrelationen, zeigt sich jedoch neben Vorteilen für das Unternehmensimage durchaus auch Wettbewerbspotenzial bei Produkt- und Marktauftritt.



Kommunikation selten zielgruppengerecht und fokussiert



Um als Wettbewerbsvorteil genutzt werden zu können, sollte kulturelles Engagement vor allem mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen, meinen 18 Prozent der Befragten, und gezielt kommuniziert werden, so 15 Prozent. Tatsächlich kommunizieren die Unternehmen ihre Kulturaktivitäten jedoch wenig fokussiert: So rangiert die Mitarbeiter­motivation zwar erst an dritter Stelle der Zielsetzung, das Kulturengagement wird jedoch hauptsächlich den Mitarbeitern kommuniziert (27 Prozent), weniger den Medien (24 Prozent), über das Internet (23 Prozent) oder in Jahres- und Sozial­berichten (17 bzw. 9 Prozent).



Auch glaubt der überwiegende Teil (55 Prozent), dass ihr Kulturengagement die Einstellung von Investoren nicht beeinflusst. Trotzdem werden die Aktivitäten immerhin mit 17 Prozent bzw. mit 9 Prozent in Jahres- und in Sozialberichten kommuniziert. 56 Prozent geben an, ihr Kulturengagement verhelfe ihnen zu Medienauftritten, die aber nur 16 Prozent messen. 59 Prozent der Unternehmen nutzen mehr als vier Kommunikationskanäle gleichzeitig.



Mehrheitlich unterstützen die Unternehmen bildende Kunst (39 Prozent) und Musik (24 Prozent). Die Inhalte der Kulturaktivitäten scheinen nur selten wirklich auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten. "Der 'Kulturkonsument' vermag nur selten das Unternehmen auszumachen, das hinter einem Kulturengagement steht," sagt Dr. Martin Wittig, Mitglied des Executive Committee von Roland Berger Strategy Consultants. "Gezielt angewandt können sich Unternehmen dadurch aber von ihren Konkurrenten differenzieren und Wettbewerbsvorteile erzielen, auch bei Produkt- und Marktauftritt oder der Einstellung von Investoren."



Kulturengagement ist nur selten in stringenten Strukturen verankert und meist Chefsache



Die Kommunikations-/PR-Abteilungen spielen in der Koordination des Kulturengagements eine wichtige Rolle, bei 37 Prozent obliegt ihnen die Budgetverantwortung. Lediglich 5 Prozent der Befragten glauben, dass optimale Strukturen und Prozesse für den Erfolg des Kulturengagements relevant sind. Auch in den Studienergebnissen spiegelt sich ein gewisses Defizit innerhalb der Organisationen wider; z. B. fehlen eindeutige Strukturen und Verantwortlichkeiten. Oft sind mehrere Stellen in die Umsetzung involviert (bei 70 Prozent mehr als zwei Stellen). "Struktur folgt Strategie - wenn eine Kulturstrategie etabliert ist, können und müssen klare Verantwortlichkeiten, Strukturen und Prozesse geschaffen werden", fordert Wittig.
Meistens Chefsache
Bei 56 Prozent entscheidet am Ende die Geschäftsführung über die Leitlinien der Kulturaktivitäten, auch die Budgetverantwortung ist häufig dort verankert (34 Prozent). Den Geschäftsführern selbst ist wichtig, mit ihrem Engagement Netz­werke zu stärken (24 Prozent) und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen (25 Prozent). Persönlich motivierte Aspekte, wie eigene Kulturkompetenz einbringen (18 Prozent) oder sich Freiräume schaffen (14 Prozent), scheinen nur eine untergeordnete Rolle zu spielen.



Dennoch zeigt die weiterführende statistische Auswertung, dass jene Unternehmenslenker, die eigene Kulturkompetenz einbringen, darüber auch persön­liche Freiräume, Unternehmenstradition und gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen. Sicherlich unterstützen Unternehmenschefs Kulturengagements vor allem, wenn sie von deren Sinn und Zweck überzeugt sind und eine gewisse Affinität – oder zumindest den erforderlichen Zugang - dazu haben. Doch ist anhand der Studie nicht eindeutig belegbar, inwieweit dabei stark persönliche Motive eine Rolle spielen.



Drei Motivationstypen sowie Länder- und Branchenspezifika



Die Studienergebnisse zeichnen neben länder- und branchen­spezifischen Unterschieden drei Motivationstypen:
Der häufigste Typ ist der Good Citizen. Diese Unternehmen möchten über ihr Kulturengagement vor allem gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen. Wichtig sind ihnen der positive Imagetransfer sowie eine höhere Attraktivität als Arbeitgeber. Zudem glauben sie, so die Einstellung von Investoren zu verbessern.



Der patronale Typ fühlt sich der kulturellen Leistung im Sinne der Unternehmenstradition verpflichtet, die Kulturkompetenz der Unternehmenslenker ist stark ausgeprägt. Der internen Mitarbeiter­motivation kommt dabei entscheidende Bedeutung zu; kommerzielle und kommunikative Ziele sind eher nebensächlich.



Das Kulturengagement des seltenen kommerziellen Typs ist wirtschaftlich ausgerichtet. Gezielte Kommunikation, Medienauftritte und Netzwerkstärkung spielen eine entscheidende Rolle. Er möchte sich gegenüber dem Wettbewerb profilieren, auch im Hinblick auf neue Mitarbeiter.



Länderspezifische Unterschiede
Dieser Umfrage zufolge dominieren in der Schweiz der patronale und der Good Citizen-Typ. In Deutschland ist überwiegend der Good Citizen vertreten, gefolgt vom kommerziellen Grundtyp. Österreichische Unternehmen gehören überwiegend dem patronalen Typ an oder sind Mischformen.



Schweizer Unternehmen engagieren sich signifikant häufig aus Liebhaberei. Deutschen sind ein gemeinsames Ziel und die kommerzielle Ausrichtung wichtig. Oft nutzen sie Medienberichte, um ihr Engagement zu veröffentlichen, was in der Schweiz den Befragten zufolge eher unüblich ist. Österreichische Unternehmen richten ihr Engagement meist an ihren Mitarbeitern aus.



Branchenspezifische Unterschiede
Banken und Versicherungen bewerten den Produkt- und Marktauftritt als wichtigsten Wettbewerbsvorteil. Gesellschaftlichem Wohlwollen und Arbeitgeberattraktivität messen sie weniger Bedeutung bei als das produzierende Gewerbe. Eine große Rolle spielt bei den Finanzinstituten die Unternehmenstradition, auffallend häufig sind hier Kunstsammlungen (67 Prozent gegenüber 50 Prozent bei anderen Dienstleistern und 44 Prozent beim produzierenden Gewerbe).